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Deux ans après une première enquête, l'ANDRH, le cabinet Féfaur et l'éditeur Cornerstone viennent de publier la deuxième édition de leur étude sur les pratiques de gestion des talents, menée auprès de 400 entreprises françaises.

Premier grand constat, ces dernières sont 60 % à déclarer avoir mis en place une politique de gestion des talents, pour près de la moitié d'entre elles depuis moins de trois ans. Preuve que cette pratique se généralise et s'ancre dans l'entreprise.

Sur quels domaines s'exerce cette gestion des talents ? Principalement dans le développement et la formation, d'une part, et la gestion des carrières et la mobilité, d'autre part. Deux domaines qui obtiennent une réponse positive de 75,7 % des interrogés.

Concernant le développement et la formation, le stage traditionnel reste le moyen dominant (82,8%), mais l'apprentissage sur le terrain, surtout via des missions transverses ou la participation à des projets, vient tout de suite après.

Social Learning et communautés de pratique au point mort

Le e-Learning, lui, arrive en septième position, mais connaît une progression de dix points par rapport à 2013. Quant aux communautés de pratique et réseaux sociaux d'entreprise, si les auteurs de l'étude jugent qu'ils connaissent une « forte montée en puissance » comme moyen de s'auto-former en situation de travail et en mode Social Learning, obtenant 23,7 % de réponses, la comparaison avec l'étude 2013 ne laisse pourtant pas vraiment transparaître cette forte évolution. A l'époque, 22 % des entreprises utilisaient ce moyen pour développer les talents.

Mais qu'est-ce qu'un talent ? Petite évolution par rapport à la première édition du baromètre, c'est d'abord un potentiel, pour 86 % des répondants. En 2013, le talent était d'abord identifié par sa performance, pour 88 % des entreprises. Un chiffre qui chute à 81 % en 2015.

Les hauts potentiels d'abord

En revanche, si ce potentiel se caractérise en premier lieu par sa capacité et volonté à évoluer, un fond d'élitisme persiste, comme le notent les auteurs de l'étude. Pour 68,9 % des entreprises, ce potentiel se traduit par la capacité à exercer de plus hautes responsabilités et prendre des postes de direction.

Une tendance de fond corroborée par le fait que 53,8 % des répondants déclarent focaliser la gestion des talents aux hauts potentiels, alors que 40,5 % seulement des entreprises indiquent couvrir toutes les catégories de collaborateurs.

En termes d'évaluation des talents, peu de changements non plus. L'entretien annuel arrive en tête à 85,2 %, suivi par la revue des talents ou de personnel (74%).

Et le responsable hiérarchique direct reste le premier impliqué (82,2 % des répondants). Mais la fonction RH joue un rôle dans 73,4 % des cas, soit directement soit en appui du responsable hiérarchique.

Cette place du hiérarchique et des RH se retrouve d'ailleurs dans les formes collectives d'évaluation, comme le 180° et le 360°, estiment les auteurs de l'étude. Puisqu'elles font surout intervenir le N+1 et le N+2 du collaborateur ainsi que la fonction RH. Les autres acteurs possibles – collègues, organisme externe, clients, partenaires… – ne jouent ainsi encore qu'un rôle marginal.

Les solutions de gestion des talents montent en puissance

Si la gestion des talents s'ancre dans l'entreprise, il reste du chemin à parcourir pour son outillage. Moins de la moitié des entreprises (45,6%) disposent d'une solution logicielle pour gérer leurs talents. Lorsque c'est le cas, il s'agit d'abord d'un SIRH (21,3%).

Mais les systèmes de gestion des talents se positionnent juste derrière, à 16%. Une montée en puissance « remarquable », pour les auteurs de l'étude, alors que ces solutions sont relativement récentes et que l'on croyait les SIRH bien installés dans les entreprises.

En revanche, les réseaux sociaux d'entreprise sont, eux, très peu utilisés. Seules 2,7 % des interrogés les citent comme outil de gestion des talents.

Les moyens pas toujours au rendez-vous, malgré les bénéfices

Au chapitre des points négatifs, la faiblesse des moyens consacrés à la gestion des talents est pointée par les interrogés. Faiblesse en termes budgétaire, pour 41 %, mais aussi en ressources humaines (34%).

Sur le plan budgétaire, les entreprises ne sont que 36,1 % à disposer de moyens dédiés aux outils d'identification ou d'évaluation des talents, 35,4 % à être dotées de moyens pour les actions d'engagement et de reconnaissance, et 34 ,7 % à disposer d'un budget spécifique à la gestion des talents. Un chiffre qui tombe à 17,7 % pour les investissements dans des plates-formes logicielles spécialiées dans le domaine.

Quant aux DRH, si elles jouent un rôle essentiel dans la gestion des talents, le manque de ressources pour cette tâche relativise cette implication : 45,6 % d'entre elles consacrent ainsi 10 % ou moins de leur charge de travail à cette mission. Les 21,1 % les plus actives en la matière y consacrent plus de 25 % de leur temps.

Pourtant, les interrogés reconnaissent les bénéfices apportés par la gestion des talents. 58 % estiment ainsi qu'elle renforce l'engagement des collaborateurs et 57,3 % qu'elle contribue à une meilleure adéquation aux besoins futurs de l'entreprise. Des enjeux pourtant stratégiques.

Pour en savoir plus : La gestion des talents dans les entreprises françaises