Autonomie et responsabilisation, une question de temps et d'argent

« 5 minutes par jour et par personne ! C'est quoi le retour sur investissement ? » Chez l'industriel Martin Technologies, l'idée de mettre en place le management visuel de la performance dans les ateliers comme dans les bureaux, avec des rituels quotidiens de 5 minutes pour l'ensemble des 100 salariés, n'a pas plu à tous les membres du comité de direction.

« Nous étions incapables de répondre à leur question, avoue un responsable de l'entreprise. Nous avions juste la conviction que mettre toute notre énergie dans le développement des collaborateurs aurait pour effet secondaire d'améliorer la performance », dit-il.

Que le président et le directeur général de l'entreprise soient les porteurs de cette conviction a bien sûr simplifié les choses.

Surtout que, lorsqu'il s'agit de miser sur l'autonomie et la responsabilisation des salariés, la problématique du temps n'est pas seulement liée à celui qu'on leur accorde pour échanger et prendre leurs décisions, mais aussi au temps nécessaire avant que l'effet secondaire ne se produise.

Chez Martin Technologies, même si les gains se sont accumulés au fil du temps, comme le montre l'article que nous consacrons cette semaine à sa démarche de transformation managériale, ce n'est qu'au bout de quatre ans que le résultat financier est redevenu bénéficiaire.

« Notre président nous a laissé le temps, analyse le responsable. Si notre actionnaire avait été un financier exigeant de générer des bénéfices en six mois, nous n'aurions pas pris ce chemin », admet-il.

Faire les choses en douce

Le temps, c'est justement ce qui manque aux dirigeants de sites de grandes entreprises qui viennent aujourd'hui visiter Martin Technologies pour s'inspirer de son organisation et de ses pratiques.

« Ils sont entre le marteau et l'enclume, constate le responsable. Il leur faut à la fois convaincre la base et le sommet. Et je suis convaincu qu'il est plus difficile de convaincre le siège que les collaborateurs du site », souligne-t-il.

Dans un grand groupe, le patron d'une filiale en sait quelque chose. Pour changer l'organisation, il a préféré faire un peu les choses en douce, afin de ne pas heurter la culture actionnariale.

« Au sein de ma filiale, c'était cool. Mais j'ai failli sauter, me confiait-il. Et j'étais attendu au tournant. » La goutte d'eau qui a fait déborder le vase ne fut cependant pas le temps, mais l'argent : le montant engagé dans l'accompagnement des salariés pour gagner en autonomie et responsabilité.

Le dirigeant de la filiale a été immédiatement convoqué par le dirigeant suprême.
« Comment tu peux faire ça ? », lui a demandé celui-ci.
– J'investis dans l'intelligence pour préparer demain une meilleure organisation », lui a-t-il répondu. La somme en jeu ne représentait que 0,3 % du résultat opérationnel de la filiale.

Finalement, le dirigeant a réussi à sauver sa tête et, 18 mois plus tard, les premiers effets impactant les résultats de l'entreprise ont fini de convaincre la direction du groupe que la démarche menée pouvait être une source d'inspiration.

Mais il aura bien fallu lui en laisser le temps.

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