Collaboratif-Info La revue professionnelle en ligne des pratiques collaboratives

D'une organisation à l'autre, les règles de création de communautés en ligne peuvent différer du tout au tout. Et c'est tant mieux ! Il n'y a pas une bonne façon de faire qui convienne à toutes les situations. Les besoins, les ambitions et les contextes culturels nécessitent des adaptations.

Les approches les plus radicales, qui sont aussi les moins courantes, visent soit à accorder une entière liberté aux employés, soit au contraire à rendre quasi obligatoire l'adhésion à une communauté.

La première option, celle choisie par plusieurs sociétés du monde IT, permet à tout salarié de créer une communauté sans avoir besoin de justifier son existence. La société de services ASI a non seulement choisi de ne rien imposer, mais elle se refuse même à émettre des recommandations. En procédant de la sorte, elle espère faire émerger des usages qu'elle n'avait pas anticipés.

La position se défend. Quand Alcatel-Lucent avait se laisser déployer Yammer, il n'avait pas imaginé que le service de micro-blogging ferait office de hot-line entre les employés.

Entre laisser-faire et contrôle intégral, de multiples options intermédiaires

A l'opposé, bien loin de l'esprit initial des RSE, certaines entreprises imposent la création de communautés. Une approche périlleuse car la collaboration ne se décrète pas. Cela dit, la contrainte prend parfois des formes détournées.

Quand le réseau social se substitue à l'intranet avec des communautés calquées sur l'organisation ou lorsqu'il se greffe sur un processus métier, son utilisation s'impose comme une obligation de fait. Il devient, en effet, impossible de faire l'impasse sur l'information qui y est partagée.

Entre ces deux approches, il existe de multiples options intermédiaires. En pratique, on se rend compte que les industriels ont tendance à encadrer la création de communautés. Ils instaurent, a minima, un formalisme qui oblige à se poser quelques questions essentielles : Quels sont les objectifs visés ? Quel est le périmètre de la communauté ? Qui animera ? Qui le secondera ? 

Des raffinements supplémentaires sont introduits en fonction de la culture de l'entreprise et du niveau d'autonomie et de responsabilité qu'elle laisse à ses employés. Généralement, le projet de création de communauté est visé par l'équipe en charge de la vie et de l'animation du RSE. 

Il arrive aussi que l'accord préalable du supérieur hiérarchique du créateur de la communauté soit requis. Cette contrainte supplémentaire a l'inconvénient de freiner les initiatives et l'avantage de garantir que du temps sera effectivement dégagé pour les tâches d'animation. Leur charge est en effet régulièrement sous-estimée.

Il arrive même que des communautés soient suggérées. C'est l'option retenue par JCDecaux qui voulait disposer d'une belle vitrine au lancement de son RSE. 

Des approches différentes qui finissent par converger

Au bout du compte, il est bien difficile de savoir quelles approches se révèlent les plus pertinentes et efficaces. On ne dispose pas de suffisamment de retours d'expérience sur le long terme. Quelques premiers signes laissent penser que les chemins pourraient converger. 

Les entreprises qui ont opté pour une approche structurante sont parfois amenées à lâcher du mou pour favoriser l'adoption, par exemple en facilitant la création de communautés extra-professionnelles. Ces dernières permettent à chacun de s'approprier l'outil et de découvrir les bonnes façons de faire, sans trop s'exposer.

Le laisser-faire a aussi ses inconvénients : un taux de chute plus important, une  concurrence qui finit par s'installer entre des communautés traitant de sujets identiques ou très proches... Immanquablement se pose à un moment donné la question de rationaliser les initiatives. 

Un parallèle peut être fait avec les communautés de pratique qui existaient bien avant l'arrivée des RSE. Pendant longtemps, elles ont insisté sur leur caractère transversal, non hiérarchique et leur indépendance vis-à-vis de l'organisation en place. 

Tout en préservant leurs spécificités de fonctionnement interne, elles sont aujourd'hui amenées à mieux s'inscrire dans l'organisation pour cadrer leurs objectifs avec ceux de l'entreprise, assurer leur promotion, dégager des moyens humains voire financiers... 

Il n'existe pas de voie royale pour organiser la création de communautés en ligne. Certains écueils sont connus et les cabinets de conseils sont là pour lever les pièges. Pour le reste, tout est affaire de dosage, de doigté et de connaissance fine des craintes et des motivations du management et des employés.

Le rôle et la responsabilité des porteurs du projet, capables d'identifier les non-dits au milieu des grands discours sur la collaboration, sont essentiels.