Entreprise 2.0 : quand l'exemple vient d'en haut

Sans doute est-il trop tôt pour tirer un premier bilan des entreprises qui se sont engagées dans la voie du 2.0. Il n'empêche que certaines semblent mieux parties que d'autres. Alcatel-Lucent a déjà réussi un premier pari : intéresser un maximum de collaborateurs à son réseau social d'entreprise.

En cinq mois, plus du tiers de l'effectif de l'entreprise a rejoint Engage. On connaît des démarrages plus laborieux. Une autre métrique, plus significative, illustre l'appropriation du réseau social : plus de 1 300 groupes ont été créés.

Faire du réseau social un outil de travail et non une simple façade

Engage ne se résume pas à une façade 2.0 (on commence à voir apparaître ce type de projets), mais il constitue bel et bien un outil de travail au service des collaborateurs. Il est vrai que chez Alcatel-Lucent le terrain avait soigneusement été préparé : la mise en place est l'aboutissement d'une démarche initiée deux ans plus tôt.

Elle s'est traduite par des campagnes d'évangélisation auprès des salariés et par des petits changements, qui témoignent d'une vraie volonté de faire bouger les choses au quotidien : signature et ouverture aux commentaires des publications sur l'intranet, mise en avant des échanges sur la page d'accueil, live-blogging pour rendre compte autrement des réunions, adoption du micro-blogging...

Il y a un an, le responsable du système d'information collaboratif d'un grand compte témoignait lors du salon FAN (Forum des Acteurs du Numérique). Son message : l'adoption du 2.0 n'est pas seulement une affaire d'outils, mais il implique un changement culturel, notamment de style de management, et donc de l'accompagnement. Pour ces raisons, il ajoutait qu'il faut compter six mois au minimum, et plutôt un an ou deux, pour que la transformation opère.

Aller au-delà de la sponsorisation des projets

On pourrait ajouter dans les facteurs d'adhésion : l'implication des dirigeants, à commencer par le premier d'entre eux. Il ne s'agit pas seulement de sponsoriser les projets, mais de s'emparer des outils et de concrétiser à son niveau les intentions affichées. Montrer l'exemple est un bon moyen de faire évoluer de manière durable et à grande échelle les pratiques au sein de l'entreprise.

Un chef de projet chez un grand compte qui a déployé Gmail et les Google Apps déplorait il y a quelques mois que la direction générale continue d'envoyer des messages avec des pièces jointes. On peut se demander comment réagissent les destinataires des messages. Pas sûr qu'ils mettent en pratique les enseignements prodigués par les équipes qui les forment aux avantages de la plate-forme de Google. Tout est plus simple quand les responsables donnent l'exemple.

Que le DG d'Alcatel-Lucent accepte que ses billets soient commentés par tous, sans modération, traduit un profond changement et une volonté d'établir une relation plus directe, moins pyramidale, avec les collaborateurs. Bien sûr, peu d'entre eux s'aventureront à critiquer les prises de position du DG, mais au moins les réactions (et l'absence aussi, posture informative) sont possibles.  

L'implication de la DG ne signifie pas le statu quo dans le mode de management

Soyons clairs, l'implication de la direction générale ne signifie pas l'abandon du « bottom-up » et le maintien d'un fonctionnement de type « top-down ». Il peut s'avérer utile de monter des projets en sous-marin. C'est ainsi que des communautés de pratique ont démontré l'intérêt de travailler autrement. Des petits groupes, réunissant des profils et des compétences divers, fonctionnant à l'adhésion et sans relations hiérarchiques en interne, ont accouché de belles réalisations.

Seulement, l'approche a ses limites. Sans l'appui de la hiérarchie, pas d'investissement. Et sans investissement, pas de promotion, ni éventuellement d'outillage logiciel important. In fine, l'initiative risque de n'être qu'une belle histoire sans lendemain.

Un des moyens d'associer la direction, sans casser la dynamique terrain, consiste dans ce cas à mettre en place une méta-communauté, structure représentative des différentes communautés, qui fait l'interface avec le top management et le reste de l'entreprise. Des entreprises l'expérimentent.

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