La nouvelle vie du Knowledge Management

Décidément, le KM fait preuve d'une belle vitalité. Début 2010, mon collègue Olivier pointait déjà son retour dans un édito. Et, ces trois dernières années, c'est régulièrement que nous vous avons présenté des retours d'expérience de projets de Knowledge Management.

Cette vitalité, elle tient aux défis que doivent relever les entreprises, que ce soit en termes d'innovation, de transfert des savoirs ou simplement d'efficacité opérationnelle, défis pour lesquels la gestion des connaissances reste finalement bien taillée. Mais cette vitalité profite aussi de la maturation des technologies, avec des logiciels qui semblent désormais davantage en phase avec la nature nécessairement sociale du KM.

Je pense d'abord ici à des outils positionnés Social KM, comme ceux de Knowledge Plaza, Knowings ou Vedalis. Mais aussi à des solutions plus généralistes, comme les gestions de contenu dotées d'espaces communautaires et, bien sûr, les réseaux sociaux d'entreprise (RSE), dont les projets comportent la plupart du temps une dimension KM.

Chez certains éditeurs de RSE, la question est d'ailleurs au centre des préoccupations. « La troisième génération de réseaux sociaux d'entreprise, après la mise en relation des individus puis la connexion aux processus métier, s'attaque à la découverte de connaissances », nous confiait ainsi Nasi Jazayeri, le directeur général de Salesforce Chatter, dans l'interview récente qu'il accordait à Collaboratif-info.

Des freins et des limites à la socialisation

La problématique outil théoriquement placée sur de bons rails, reste à ancrer l'entreprise dans une culture du Knowledge Management. Sur ce terrain, il reste cependant du chemin à parcourir.

Un bon exemple des obstacles qui peuvent surgir est celui de la libre déclaration par un collaborateur de ses expertises dans sa fiche profil. Face à une telle possibilité, l'inquiétude spontanée porte en général sur la validité de l'expertise ainsi revendiquée. Pourtant, il s'agit là du cas sans doute le plus facile à régler.

Parfois, c'est le manager du collaborateur qui refuse tout simplement que celui-ci déclare ses expertises de peur qu'il soit sur-sollicité. Dans d'autres cas, les réticences du manager peuvent venir de sa volonté de filtrer les demandes, voire de sa crainte de se retrouver mis au second plan...

Autre difficulté, celle du transfert du savoir. Le cas était pointé par l'un des spécialistes du KM en France, Jean-François Ballay, qui témoignait la semaine dernière au séminaire Savoir et réseau social d'entreprise organisé par Carrefours Logistiques.

Jean-François Ballay citait les quatre grands filtres qu'il avait souvent vu bloquer le transfert d'une bonne pratique, par exemple entre deux sites d'une entreprise : considérer que l'on veut nous l'imposer ; invoquer que l'on n'a pas le temps et qu'elle n'a pas été inventée ici ; estimer qu'elle est trop compliquée alors que l'on veut faire simple ; la refuser car les deux situations seraient de toute façon différentes.

« Ces filtres peuvent exister dans un réseau social qui semble fonctionner et ne sont donc pas du tout incompatibles avec une bonne socialisation, prenait soin de préciser Jean-François Ballay. Si les personnes ne sont pas au même endroit, elles peuvent se connaître très bien et appartenir à la même communauté de pratique. Mais en termes de professionnalisation, d'apprentissage, de cheminement vers l'excellence, ces filtres implicites seront actifs. La socialisation ne suffira pas pour partager l'excellence », insistait-il.

La croyance à l'auto-suffisance

A côté des problématiques évoquées ci-dessus et d'autres du même type auxquelles peut se retrouver confronté le développement d'une culture KM, une dernière difficulté propre à la nouvelle vie du Knowledge Management mérite cependant d'être signalée, en raison de sa capacité à peser de manière assez déterminante.

Derrière l'adoption de solutions à base de technologies 2.0 ou sociales, le moteur n'est en effet pas toujours seulement de se doter d'un outil mieux adapté à la pratique du KM, voire permettant d'instaurer une nouvelle pratique du KM plus efficiente. Dans certains cas, il y a la croyance d'une solution plus économique car supposée auto-suffisante.

Une croyance qui a parfois des conséquences assez inquiétantes, en réalité très peu propices à la vitalité du Knowledge Management, à l'exemple de cette entreprise – cas encore unique à ma connaissance – qui sitôt déployé son RSE supprimait son poste de responsable KM...

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