Le dirigeant, le manager et le collaborateur

Donner une nouvelle place à l'humain dans l'entreprise est le leitmotiv des modèles de management qui ont émergé ces 20 à 30 dernières années. Les démarches actuelles visant à favoriser la participation ou la collaboration, notamment la mouvance 2.0, portent bien sûr en elles cette même impulsion.

Certes, l'enjeu reste d'améliorer la compétitivité de l'entreprise. Mais après tout, pourquoi compétitivité et humanisme n'iraient-ils pas de pair ? Peut-être même la première présuppose-t-elle le second, comme le défendait Jean-Luc Placet, entre autres président de la commission « Respect de l'homme » du Medef, lors de l'événement « Manager autrement ? Entre utopies et réalité » (lire notre Tendance de la semaine : Des pistes pour un autre management).

Cet humanisme est d'ailleurs souvent entendu comme ce qui va mettre le collaborateur « lambda » au centre du système, lui donner la parole. Mais comme le suggérait Jean-Luc Placet, c'est bien du dialogue au sein de l'entreprise dont il est question. « Le rationalisme technicien s'est engouffré dans ce qui a eu pour conséquence de dépersonnaliser les relations, expliquait-il. En entrant dans une entreprise, on entrait dans un système organisé, parfois bien, parfois mal. Mais l'on n'a pas investi dans la capacité des hommes à dialoguer avec d'autres hommes pour se sentir à l'aise dans ces systèmes. »

En finir avec les modèles de management ?

Partant, peut-être cet humanisme doit-il pousser sa logique jusqu'au bout, et en finir avec tous les modèles de management, pour miser sur l'humain précisément, le manager. « Le management n'est pas un art de modèle, c'est un art d'éxécution, défendait encore Jean-Luc Placet. Ce qui importe, c'est la compréhension que le manager a des hommes, sa culture générale, la manière qu'il a d'expliquer les objectifs globaux et de recueillir les attentes individuelles. Il n'y a pas de modèle, c'est d'une contingence absolue. »

« Il n'y a pas de modèle de management absolu, lui faisait écho Philippe Bernard, ancien président d'Elis, lors d'une autre table-ronde du même événement. Un chef d'entreprise doit savoir être incohérent et opportuniste. Il doit toujours se remettre en question, et pousser les murs. »

Incohérent, parce qu'il peut rester en haut de la pyramide tout en poussant les murs pour instaurer un espace de liberté et de dialogue, et faire entrer l'intelligence collective comme l'a fait Philippe Bernard dans l'entreprise qu'il dirigeait ? En clair, assumer son humanité malgré le carcan du système ?

Ailleurs, là où l'entreprise est parfaitement plate, sans aucune hiérarchie, et la personne, le collaborateur, au centre de tout, comme chez le fabricant de bus espagnol Irizar, la bataille de l'humanisme prend une couleur différente.

« Toute structure plate livrée à elle-même a tendance à générer ses verticalités, expliquait Jean-Michel Larrasquet, professeur de gestion à l'Estia, venu présenter le modèle d'organisation d'Irizar. Des personnes vont devenir plus spécialistes que d'autres, plus accrochées que d'autres à tel type de fonction, certaines vont vouloir gérer leur piédestale. C'est donc pour eux un combat permanent pour éviter la bureaucratisation, la spécialisation, la professionalisation de fonctions non liées à la technologie et à la production. »

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