Changer les pratiques managériales, pas si simple ?

Les salariés et les directions des ressources humaines ne semblent pas très en phase, à en croire l'édition 2012 de l'enquête Climat social menée par Cegos. Voir le compte-rendu qu'en faisait hier Le Monde, qui titre Climat social : salariés et dirigeants vivent-ils dans les mêmes entreprises ?

Parmi les points de vue divergents, on notera par exemple que 37 % des salariés estiment les règles d'attribution des formations claires, contre 64 % des DRH. Ou encore que les premiers sont 30 % à juger les rémunérations équitables, contre 58 % pour les seconds.

Divergences encore, mais cette fois dans l'autre sens, lorsqu'on interroge les uns et les autres sur les pratiques managériales, les salariés ayant un point de vue davantage positif que les DRH sur les managers de proximité. Ainsi les premiers sont 58 % à affirmer que les objectifs et résultats leur sont clairement communiqués quand seulement 45 % des DRH jugent que les managers mobilisent efficacement leurs équipes.

En revanche, toujours sur le plan managérial, les choses se dégradent malgré tout. Ainsi, 45 % des salariés ont par exemple le sentiment de voir leurs idées prises en compte, soit 8 points de moins par rapport à 2008, avant la crise...

Bref, pour Cegos, cet écart de perception viendrait entre autres, comme le note Le Monde, de « la pression exercée par les directions pour renforcer l'aspect normatif d'un management à la poursuite de "résultats" plutôt qu'aux facteurs humains de la performance ».

La perception de la situation échappe-t-elle vraiment aux DRH ? Ce n'est pas ce que semble montrer, de son côté, le Baromètre RH et Transformation publié il y a quinze jours par la société CSC. L'article de tendance que nous publions cette semaine (Collaboratif et participatif à l'agenda stratégique des DRH) l'illustre d'ailleurs à travers les propos des DRH qui y témoignent.

Cela dit, sur le fond, les deux études révèlent bien une même réalité : quand CSC note le désengagement des salariés vis-à-vis de leur entreprise, Cegos pointe que les grandes orientations stratégiques de ces dernières ne suscitent l'adhésion que d'un tlers de leurs salariés.

Un problème de management dira-t-on ? Sans doute en partie, tandis que de manière un peu paradoxale le collaboratif semble se diffuser un peu partout, d'où l'urgence pour les DRH dont nous relatons les propos dans notre article de repenser les règles de management.

Désaligner l'entreprise du monde de la finance

Reste que certains débats sur la nécessité de changer les pratiques managériales donnent parfois l'impression d'être en apesanteur, réduisant la problématique à une simple question comportementale.

Pour Francis Mer – vice-président du conseil d'administration de Safran, qui fut entre autres patron d'Usinor Sacilor après avoir officié chez Saint-Gobain, mais est également aujourd'hui président de la Fondation Condorcet Paris-Dauphine, qui vise à développer une vision de la gestion d'entreprise mettant ses salariés au centre – la situation exige au contraire un point de vue plus fondamental.

« Notre système de création de richesse, le capitalisme, a déraillé depuis un certain nombre d'années au profit d'une partie seulement de ceux qui travaillent à faire fonctionner le système, déclarait-il la semaine dernière, lors des Trophées de l'innovation participative organisés par l'association Innov'Acteurs. Cela explique la situation économique actuelle en occident, poursuivait-il, et aussi que les 2/3 des collaborateurs dans nos entreprises se sentent un élément de la masse salariale, c'est-à-dire anonymes. »

La raison de ce déraillement ? Pour l'ancien patron, la domination de la théorie économique de Milton Friedman, qui affirmait que la seule légitimité des dirigeants d'entreprise est de créer de la valeur pour l'actionnaire. « Il a fallu vingt ans pour que cette théorie soit reprise par le monde financier, et depuis vingt ans celui-ci a pris le pouvoir, alignant les intérêts du personnel et des dirigeants des entreprises sur les siens », ajoutait-il.

D'où la primauté du court terme sur le long terme, du résultat sur la recherche. Mais aussi que « nous ne savons plus intéresser la personne, car nous la considérons sous l'angle du contrat de performance, comme quelqu'un que nous payons pour sa performance », expliquait Francis Mer. 

Sortir du management de la performance, c'est justement ce que défendent aussi certains DRH. Mais à suivre Francis Mer, il faudra davantage que la bonne volonté de quelques DRH ou autres dirigeants éclairés pour y réussir.

   

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