Numérique, une simple possibilité de casser les cloisons

« Nous avons très mal géré notre passage au numérique au début des années 2000, me confessait récemment un responsable collaboration d'une grande entreprise. Faute d'avoir l'habitude de travailler sur des outils transverses, nous nous sommes retrouvés avec une multitude de gestions documentaires fermées, en silos. Et au lieu d'être largement partagées, l'information s'est même perdue. »

Que ce responsable collaboration se rassure, son entreprise est loin d'être un cas isolé. Face à des dispositifs numériques qui, loin de favoriser la transversalité, contribuaient surtout à numériser le cloisonnement, ce fut d'ailleurs la grande promesse des réseaux sociaux d'entreprise (RSE) de prétendre venir insuffler un peu d'air.

Une jolie promesse. Mais quand on sait combien les responsables de projets RSE devaient (et doivent toujours) redoubler d'efforts et d'ingéniosité pour promouvoir des communautés ouvertes et contrecarrer le réflexe tenace à la grégarité sélective, l'on se rend compte qu'il ne s'agit bien que d'une promesse.

Une situation confirmée par la récente étude menée par l'école IGS-RH, dont nous avons rendu compte en début de mois. « La structure virtuelle du RSE reprend majoritairement celle de l’organisation hiérarchique de l’entreprise », nous indiquait ainsi Jean Pralong, son auteur.

Recentrage sur la productivité immédiate

L'on a reproché à cette étude de ne se baser que sur deux entreprises. Certes, l'on trouvera aisément des contre-exemples, comme en témoignent les retours d'expérience que nous publions régulièrement sur ces projets sur Collaboratif-info.

Mais d'un point de vue statistique, il aurait fallu à l'auteur de cette étude faire preuve d'une bien terrible malchance pour tomber sur les deux exemples les pires existants. L'on peut donc présumer que ce n'est probablement pas le cas, en dépit des avertissements lancés par certains éditeurs de RSE peut-être un peu grognons.

En revanche, ce que confirme à sa manière cette étude, même si en l'occurence les exemples en question ne semblent guère heureux, c'est la place prépondérante prise par le travail d'équipe dans les problématiques actuelles de collaboration. Fini la recherche de transversalité tous azimuts, place à la productivité immédiate. Comme nous avons déjà eu l'occasion de le signaler dans plusieurs articles, le succès rencontré par les messageries d'équipe à la Slack, HipChat, Talkspirit et consorts témoigne largement de cette tendance, tout autant d'ailleurs que le positionnement d'acteurs orientés Digital Workplace comme Jalios ou Jamespot, pour ne citer qu'eux.

Mais ce recentrage sur l'équipe signifie-t-il pour autant la fin absolue de la recherche de transversalité ? Sans doute pas. Dans un grand nombre de cas, les équipes en question ne sont d'ailleurs pas celles rabougries autour du manager. Et dans d'autres cas (voire peut-être dans les mêmes), il peut même s'agir d'une manière différente d'atteindre la transversalité, pourvue bien sûr que celle-ci soit sincèrement recherchée.

Le projet de Knowledge Management que nous vous présentons cette semaine dans un article retour d'expérience correspond bien à ce second cas de figure. Parti de trois bureaux d'études techniques du groupe Eiffage qui souhaitaient simplement faciliter leurs processus de travail respectifs en partageant mieux la connaissance, il commence lentement à faire tache d'huile. Avec en ligne de mire la possibilité d'une plus grande transversalité au sein de tout le groupe, mais loin, tout à l'horizon. Une possibilité qui viendra à son heure.

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