Participation, motivation, compétition

« L’association des salariés au développement et à la marche de l’entreprise, à différents niveaux, permettrait à la fois de renforcer le caractère incitatif des dispositifs de participation aux résultats et de faire bénéficier les dirigeants d’informations complémentaires pour améliorer leur prise de décision », écrit Salima Benhamou, du Centre d'analyse stratégique, dans « Améliorer la gouvernance d'entreprise et la participation des salariés » (1), un consistant rapport remis en juin dernier à Nathalie Kosciusko-Morizet, secrétaire d'Etat chargée de la Prospective et du Développement de l'économie numérique.

Dressant un état des lieux critique des trois grandes formes de participation – participation aux résultats de l'entreprise, information-consultation des salariés, et participation à la décision stratégique –, Salima Benhamou préconise de mieux les articuler afin de renforcer la performance de l'entreprise.

Déconnecter incitation financière et motivation participative

Concernant la participation aux décisions stratégiques, le rapport constate néanmoins que c'est un domaine peu développé en France. Or les individus ne répondent pas qu'à des « stimuli monétaires » est-il remarqué. « La participation aux décisions et surtout l’atteinte des objectifs peuvent être perçues comme des facteurs d’accomplissement de soi, donc symboliquement hautement "rémunérateurs" », estime Salima Benhamou. Et, « grâce à leurs compétences et leurs connaissances spécifiques de l’environnement de l’entreprise, les salariés peuvent participer aussi à l’amélioration des prises de décision internes, voire aider le dirigeant à bâtir une nouvelle vision stratégique », ajoute-t-il.

Mieux associer les collaborateurs à la stratégie de l'entreprise est l'un des objectifs des  démarches d'innovation participative de Réunica, qui fait l'objet d'un article cette semaine sur Collaboratif-info, et d'InVivo, auquel nous avons consacré un précédent article. Fait significatif, dans les deux cas, contrairement à une pratique jusque-là très répandue, l'incitation n'est pas financière, mais fondée sur la reconnaissance. Chez InVivo, le refus d'une valorisation financière venait d'ailleurs des collaborateurs ayant participé au lancement de la démarche, qui ne voulaient pas qu'elle instaure un esprit de compétition.

La compétition ennemie de la coopération

Sur un autre terrain, celui de l'apprentissage, la question de la compétition a été beaucoup discutée. Symbole de l'apprentissage coopératif version américaine des années 50 et 60, la coopération compétitive prétendait tirer partie de l'efficacité pédagogique apportée par la compétition entre élèves, tout en bénéficiant du bon climat social engendré par les situations coopératives. Un mythe qui sera balayé par des chercheurs américains dans les années 70. « Même dans des situations de motivation extrinsèque, la compétition ne pourra exister (…) que si chacun croit qu'il a des chances de gagner », écrivent ainsi Johnson et Johnson (2). « Croire que la compétition peut stimuler la motivation des élèves, faire qu'ils s'impliquent plus dans les activités scolaires, semble donc être une pure vue de l'esprit », remarque Alain Baudrit (3).

Pour en revenir à l'entreprise, comme le note Salima Benhamou, « la motivation des salariés ne dépend pas uniquement de stimuli monétaires mais aussi, dans une large mesure, du climat interne et de la confiance réciproque entre encadrement et salariés », et elle impose aussi de rompre avec des pratiques managériales qui privilégient des valeurs individualistes, pour faire au contraire « appel à la part "collective" de l'individu ».

(1)  Améliorer la gouvernance d'entreprise et la participation des salariés
(2), (3) : L'apprentissage coopératif, Alain Baudrit, édition Deboeck, 2007

 

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