Social Business : et l'humain dans tout ça ?

« Depuis trente ans, l'on a compris que ce qui permet de travailler de manière efficace et avec un certain plaisir c'est le lien social. Mais l'on continue malheureusement à prescrire le travail, à considérer qu'une décision doit être prise en haut et appliquée par le bas, à développer les mécanismes de coordination plutôt que les pratiques de coopération, ou à coacher les personnes plutôt que s'intéresser aux solidarités qui peuvent les étayer », constatait le sociologue Norbert Alter lors d'une conférence dont nous rendons compte cette semaine (Entreprises et sciences sociales : une relation au point mort).

L'essor du Social Business invalide-t-il ce constat ? Rien n'est moins sûr. Il suffit en effet de suivre les débats actuels autour de la socialisation des processus métier pour s'interroger. Pour certains, comme je l'ai déjà évoqué dans un récent édito, non seulement cette socialisation serait LE véritable Social Business – comprendre du Social Business enfin orienté Business – mais, cerise sur le gâteau, elle n'imposerait aucun changement dans les façons de travailler.

Simple réthorique marketing nous berçant de douces illusions ? Ou bien retour brutal à la case départ, où le Social Business ne serait finalement que du Business as usual, sans véritable dimension sociale ?

Pour cette dernière édition de Collaboratif-info avant notre coupure estivale, je laisserai ces questions en suspens pour vous relater une courte histoire. Celle-ci est bien entendu véridique, même si j'ai préféré préserver l'anonymat de l'entreprise et des acteurs concernés. Et il n'est pas question de technologies sociales. Peut-être trouvera-t-on sa chute un peu violente, mais avec du recul l'on y saisit bien ce que peut signifier remettre l'humain au centre ou, si l'on préfère, mettre du social dans le Business.

La vie sous une organisation taylorienne

Nous sommes en 2000, au sein d'une entreprise qui vient de connaître une réorganisation à marche forcée, avec la mise en place d'une structure hiérarchique néo-taylorienne. Sous prétexte de performance, la direction a multiplié les outils de reporting, qui s'imposent aux opérationnels sans qu'ils en comprennent la finalité. Quant aux façons de travailler, elles ont été formalisées en procédures. On ne parle plus que de ratios, rendus compte, rendement, plans d'action...

« A l'époque, je découvre un monde extrêmement rationalisé, avec des salariés travaillant souvent de manière isolée, raconte la sociologue qui a mené dans cette entreprise une enquête à la demande de la direction. Les entretiens se déroulent dans un climat très tendu, les salariés m'assimilant assez rapidement à un auditeur. Ils sont terrorisés, me parlent peu. »

Autre caractéristique de cette situation, les nombreux clivages entre salariés. Entre les cadres qui bâtissent les indicateurs d'activité et les opérateurs qui appliquent les procédures. Entre salariés de statuts différents. Entre nouveaux métiers et anciens...

Conséquence des tensions très fortes qui règnent, de nombreux débrayages émaillent la vie de l'entreprise face à la productivité exigée par la direction.

La vie sous une organisation participative

Courant 2000, changement de direction, dans tous les sens du terme. Un nouveau dirigeant est nommé qui va entamer une profonde modification de l'organisation. Le chantier durera huit ans. Mais il associera les salariés dans le repositionnement de leur métier. Ils seront invités à élaborer leurs propres indicateurs d’activité, à participer à la description des procédures, à réfléchir aux moyens de définir et faire évoluer les processus critiques...

La sociologue qui mène une nouvelle enquête en 2007 découvre une entreprise métamorphosée. « Je trouve des salariés qui sont devenus prolixes, raconte-t-elle. Ils ont complètement changé de manière de travailler et sont incités à pratiquer la coopération, à réaliser des ajustements mutuels entre services. Ceux qui auparavant étaient isolés sont en agence, au sein d'une équipe pluridisciplinaire. Ils élaborent leurs propres indicateurs d'équipe ensemble. »

Et malgré les changements très profonds opérés, l'entreprise n'a pas connu un seul mouvement social en huit ans.

Bataille pour la transversalité perdue

2008, nouveau changement de direction, là encore dans tous les sens du terme, avec un retour à la case départ. Le nouveau dirigeant remet en place une structure hiérarchique pyramidale, une segmentation des tâches et procédures s'imposent à nouveau aux salariés. « L'on m'a volé mon métier, ma mission n'a plus de sens », dira une salariée qui se retrouve de nouveau à travailler seule.

La situation débouchera, en octobre 2011, sur une grève générale. La sociologue qui conduit une nouvelle enquête retrouve des salariés en colère, très offensifs. « Surtout, les entretiens que je mène sont maintenant d'une richesse incroyable, témoigne-t-elle, car ils ont appris à décoder leur organisation. Ils me disent qu'ils veulent coopérer avec leurs collègues comme avant, revenir à la transversalité. »

Les salariés iront jusqu'à s'inviter au conseil d'administration de l'entreprise avec la volonté de renverser leur directeur. Et brûleront même l'effigie de ce dernier en place publique.

Dans la lettre qu'ils ont remise au conseil d'administration, les salariés concluent : « Des promesses ont été faites au personnel. Elles ne sont pas tenues. La confiance est partie, elle ne reviendra pas. [Notre entreprise] était, il y a encore trois ans et demi, une [organisation] performante, innovante, de qualité et réputée dans le [secteur]. La performance s'est écroulée et le personnel aussi. »

Collaboratif-info sera de retour le 27 août pour une nouvelle édition. Bonnes vacances à tous.

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