Dominique Fonvielle : « l'intelligence économique sans le collaboratif est un non-sens »

Dominique Fonvielle est consultant en conception et déploiement de stratégie d’entreprise. Saint-Cyrien (promotion Maréchal Juin, 1966-68), pendant dix ans, il va servir dans la cavalerie comme chef de peloton, instructeur à Saumur et commandant d’un escadron de chars. Il quitte l’armée régulière en 1978 pour intégrer les services spéciaux : analyste, officier traitant, chef de poste extérieur, directeur de stage, formateur… En 1992, il en sort avec le grade de lieutenant colonel pour entrer dans le civil comme consultant. Il travaille notamment avec l’Afdie et collabore avec Jean-Louis Levet, Gabriel Colletis et Thierry Lefébure. Publication d’ouvrages et conférences alternent avec les missions pour de grandes entreprises. Dominique Fonvielle est l’un des fondateurs de la Fepie (Fédération des professionnels dans l’intelligence économique). Il est colonel honoraire de l’arme blindée.

Selon vous, en quoi le collaboratif est-il nécessaire à l’intelligence économique ?
Dominique Fontvielle : Nous allons plutôt parler de processus de décision, car l’intelligence économique est un dispositif qui permet d’appuyer la décision. Celle-ci va être prise en fonction des objectifs fixés par la direction de l’entreprise, c’est-à-dire de la vision de l’avenir que se fait le chef d’entreprise et de la stratégie qu’il définit pour en tirer le meilleur parti. La stratégie est une succession de buts à atteindre et de tâches à réaliser. Le collaboratif est un moyen transversal pour mettre en synergie l’ensemble des ressources et des expertises dont nous disposons au service de cette stratégie. Le collaboratif intervient donc autant dans l’élaboration des décisions que dans leur mise en œuvre. Dans ce cadre, l’intelligence économique sans le collaboratif est un non-sens.

L'avez-vous vérifié au cours des années passées dans les services de renseignement ?
D.F. : Précisément, c’est une expérience a contrario. Si ces services avaient davantage utilisé le collaboratif dans certains domaines de leur intervention, cela aurait évité bien des déboires. De nombreuses perturbations, dont les conséquences ont pu être très graves, ont été occasionnées par un manque ou une absence de collaboration entre tous ceux qui étaient en mesure de faciliter la décision.

C’est donc un problème d’organisation ?
D.F. : Oui, si l’on veut. Mais je dirais que cela relève plus précisément du choix des méthodes, et donc de la stratégie. En France, nous avons du mal avec la réflexion stratégique à la différence des Anglo-saxons, qui nous ont damé le pion sur ce terrain. Depuis 1918 nous avons perdu toutes les guerres que nous avons menées. A cause de l’échec d’un ou de deux types de stratégie, nous n’avons pas donné à la réflexion stratégique la place qu’elle devrait occuper, en particulier dans les domaines de la politique et de l’économie, alors qu’elle s’avère indispensable, notamment aux entreprises confrontées à un univers hyper concurrentiel et mondialisé.

Filet relance

« Le Falcon, fabriqué aux Etats-Unis,
est une réussite commerciale exceptionnelle. Cela relève de la stratégie. »

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Il y a tout de même des réussites importantes…
D.F. : Oui, bien sûr, nous avons réalisé des choses fabuleuses, mais que l’on n’a jamais su vendre ! Le paquebot France, le Concorde, le TGV, le Rafale, entre autres. Pourtant certaines réussites nous montrent la voie. Comme Dassault avec le Mystère 20. Celui-ci, trop marqué français, s’appelle désormais le Falcon et est fabriqué aux Etats-Unis avec une réussite commerciale exceptionnelle. Cela relève de la stratégie.

A quel niveau intervient le dispositif d’intelligence économique ?
D.F. : Et si, au lieu de parler d’intelligence économique, nous parlions de renseignement ? Alors on s’aperçoit que ce dernier intervient à deux moments précis du processus de décision. En amont, lorsqu’il faut connaître vos adversaires, vos alliés, vos appuis, les caractéristiques de l’environnement dans lequel vous évoluez, etc. Il est alors possible de fixer les objectifs et de mettre en place les dispositifs nécessaires à la résolution des problèmes. Le processus de décision s’enclenche. Ensuite, à chacune de ses étapes, il sera nécessaire d’obtenir des renseignements de plus en plus pointus. L’’intelligence ou le renseignement économique, c’est la méthode qui vous permet d’obtenir l’information dont vous avez besoin pour prendre une décision.

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« Renseignement ou intelligence, c’est
la même problématique : est-ce que j'apporte une réponse cohérente et convenable à la question posée ? C’est aussi simple que cela. »

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Vous ne faites pas de distinction entre renseignement et intelligence économique ?
D.F. : On vous demande de trouver une réponse à une question. Lorsque vous êtes chargé de ce travail, la seule différence réside dans les moyens à mettre en œuvre. Si vous agissez pour le compte de services spéciaux, civils ou militaires, vous utiliserez leurs moyens spécifiques, qui peuvent faire appel à des procédures adaptées, éventuellement illégales. Si c’est pour une entreprise ou une organisation civile, vous êtes astreint à n’utiliser que les moyens légaux, donc de chercher dans l’information ouverte. Après, l’information obtenue va être traitée, analysée, confrontée au besoin initial et diffusée aux personnes ou services concernés. Au final, renseignement ou intelligence, c’est la même problématique : est-ce que la réponse que j’apporte est une réponse cohérente et convenable à la question qui m’a été posée ? C’est aussi simple que cela.

Comment s’intègre le dispositif d’intelligence économique au sein de l’entreprise ?
D.F. : Ce dispositif doit être agencé de manière à communiquer avec l’ensemble des entités de l’entreprise. Ce n’est pas seulement une communication verticale. Les échanges transversaux entre les différents « silos » font partie de ce dispositif. C’est nécessaire pour une organisation cohérente de l’action. C’est pourquoi, en amont et tout au long d’un projet, le dialogue entre les différentes expertises et métiers de l’entreprise est absolument nécessaire pour pouvoir arriver à des résultats. Cette collaboration continue est la garantie de l’efficacité.

Mais les rapports entre ces différents services ou silos de l’entreprise ne sont pas toujours simples…
D.F. : Quand les gens dans une organisation passent leur temps à se « bagarrer entre eux », c’est que le management est défaillant. Quelque chose n’a pas été expliqué. Les discordances ne sont pas rares, par exemple, entre les commerciaux et la production, les uns cherchant à vendre ce que les autres ne savent pas faire. Pour qu’un dispositif d’intelligence économique fonctionne bien, et plus largement l’entreprise dans son ensemble, il faut que tous les agents de l’entreprise aient une vision la plus précise possible des objectifs visés et de la place que chacun occupe dans les plans d’action. Lorsque je commandais un escadron de chars, sans ce type de communication il n’était pas possible de manœuvrer. Avant de partir, il suffisait que je donne mes ordres et tout se mettait en mouvement, parce que chacun savait exactement quoi faire. Et pendant la manœuvre, les unités communiquent entre elles. C’est la même chose pour une entreprise.

Mais la coordination ne se fait pas toute seule ?
D.F. : Bien évidemment, celui qui dirige la manœuvre, le chef d’escadron dans mon cas ou le chef de projet en entreprise est au centre, il gère la communication avec les équipes dont il coordonne l’action, scrute et analyse les mouvements au sein de son environnement extérieur immédiat et gère le rapport avec la hiérarchie. L’état-major ou le comité de direction doit apporter au décideur l’information décryptée par le système de renseignement ou d’intelligence économique et le soutien nécessaire dont il a besoin pour mener à bien sa manœuvre ou la réorienter en fonction de la stratégie d’ensemble.

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« Je suis souvent étonné des discours
sur la détection des signaux faibles. Je suis sceptique car il n’existe pas de méthode éprouvée qui le permette. »

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L’analyse de l’information est donc essentielle dans ce dispositif.
D.F. : Oui, l’analyse est un des rouages essentiels du processus de décision. Car c’est ce qui va donner du sens aux informations récoltées et rendre pertinente la décision. Mais attention, dans ce domaine, il faut éviter les approximations. Par exemple, je suis souvent étonné d’entendre discourir sur la détection des signaux faibles. Je suis sceptique car il n’existe pas de méthode éprouvée qui le permette, et c’est le plus souvent a posteriori que l’on identifie un signal faible. En réalité, lorsqu’un événement se manifeste de manière singulière, il fait l’objet d’un rapport d’événement dont on jugera s’il est nécessaire de le suivre dans le temps ou non. Mais en aucun, je n’imagine un veilleur aller voir son patron pour lui dire que tel événement mineur est annonciateur d’un grand changement. Cela ne peut être une information qui enclenche tout de suite une décision d’ordre stratégique.

Les outils dédiés à l’intelligence économique peuvent aider, non ?
D.F. : Je ne suis pas un spécialiste des outils. Mais à mon sens, il y a des phénomènes de mode sur les outils de veille et autres boîtes noires censées être très efficaces. Car je constate que certaines entreprises pour lesquelles je suis intervenu et qui s’en sont équipées ne s’en servent pas ou plus, ou mal. Les outils qui automatisent certains traitements peuvent rendre service, mais ils ne sont pas tout. La gestion de l’information stratégique dans le but d’une prise de décision se matérialise par la réalisation de documents à destination des décideurs. L’idéal dans ce cadre serait un outil qui permette à chacun d’intervenir en temps réel et en concurrence sur le même document pour apporter une accélération majeure à un dispositif d’intelligence économique. Cet outil n’existe pas encore, à ma connaissance. En particulier pour l’analyse, les meilleurs outils pour l’instant sont le crayon, le papier et le jus de crâne.

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