Méthode

Pourquoi l’accompagnement du changement est souvent un échec

 
 

Hervé Bébin

Hervé Bébin, CEO de la société de conseil Kairos Transformation

Dans un monde qui accélère, le changement est devenu stratégique. Il faut le réussir plus vite et en profondeur. Bien l’accompagner est devenu indispensable. Passage en revue des principaux défis et des moyens de les surmonter. 

Le cadrage des besoins trop souvent négligé. Quand la notion de cadrage consiste uniquement à faire réaliser des interviews ou des ateliers par un consultant même brillant et d’en restituer le contenu sur un diaporama, les niveaux d’implication et d’exhaustivité ne sont pas garantis. Je recommande d’utiliser des méthodes ludiques d’engagement et un mode de traitement qui modélise les besoins détectés et facilite leur exploitation dans la suite du projet. 

La notion de processus est ignorée. Ne pas raisonner en processus métier (différents des workflows), c’est faire abstraction de toute la dimension organisationnelle qui va devoir porter le changement. Et pourtant, c’est souvent le cas ! 

 En présentiel ou on-line, les solutions de formation atteignent leurs limites. Les formations aux logiciels sont utiles, y compris sous leurs formes modernes : MOOC ou LMS. Mais elles sont souvent insuffisamment adaptées aux besoins de l’utilisateur. Pourquoi investir 30 minutes dans une session vidéo ou un webinar sans être certain de ce qu’elle va m’apporter ? Par quelle formation commencer ?

 Les actions d'accompagnement sont trop focalisées sur les logiciels. Un véritable accompagnement du changement ne doit pas se limiter à une formation aux logiciels. De plus en plus fréquemment plusieurs logiciels sont mobilisés dans un même processus métier et différents processus de l'entreprise vont solliciter plusieurs fois le même logiciel dans des circonstances différentes. L’accompagnement doit porter sur les processus cibles du projet de transformation et indirectement sur les logiciels.

Pourtant l’accompagnement du changement est devenu essentiel. L’intensification de la concurrence dans une économie mondialisée, les changements de comportement des consommateurs et la mutation digitale imposent aux organisations des évolutions majeures et de plus en plus fréquentes. La transformation digitale oblige à repenser non seulement les méthodes de travail et les processus de collaboration, mais également les processus métiers, le management, l’organisation et même la culture de l’entreprise.

 L’accompagnement se prépare en amont. Dès la phase de cadrage du projet, il convient d’embarquer les personnes clés qui connaissent le métier. Il faudra les garder pour travailler sur les processus et les transformer en ambassadeurs de la cible, également acteurs du processus d’adoption.

Le changement n’a de sens que par rapport à des objectifs d’entreprise et les processus qui les portent. C'est l'objectif stratégique (améliorer le parcours client, réduire le time to market...) qui doit guider le projet. L’évolution de l'organisation (nouvelle répartition des rôles, évolution des plans de commissionnement…) doit être représentée en processus métier. 

Après de nombreuses années consacrées à modéliser des processus avec des plateformes parfois très sophistiquées, je suis revenu à une représentation simple et terriblement efficace en trois niveaux :
Des actions présentées de façon chronologique. Même si la réalité n’est pas toujours linéaire, les logigrammes complexes ne sont compris que par leurs concepteurs. 
Des acteurs que l'on interpelle avec des verbes d'action conjugués au présent (par exemple : Transmet la commande).
Les outils informatiques utilisés car même si l'entreprise s'organise aujourd'hui sous contrainte de l'informatique, c'est bien le processus qui doit dicter le changement.

Un accompagnement au changement réussi doit être agile, peu contraignant et fédérateur. Il doit être agile pour s'adapter aux différents acteurs et aux évolutions de processus et de fonctionnalités. Pas question de passer 3 à 6 mois à construire des formations qui seront remises en cause au deuxième sprint ! 

Il doit être peu contraignant pour les acteurs, car hormis l'équipe projet, les autres n'auront que peu de temps à y consacrer. Il convient donc de les solliciter à bon escient. 

Enfin il faut fédérer et arrêter de considérer qu'en formant ou informant l'équipe projet ainsi que ceux qui sont présents au lancement, on aura fait le job. Quid des services ou BU qui seront déployés plus tard ? Quid des collaborateurs qui vont intégrer l'entreprise dans quelques mois ?

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