Accompagnement

Du bon usage des histoires dans le collaboratif

 

Anthony Poncier

Anthony Poncier, directeur Social Business EMEA de MSLGroup (Publicis Consultants).

« Les hommes sont comme les lapins, ils s’attrapent par les oreilles », dit une formule. Autrement dit, une jolie histoire peut valoir cent feuilles de calcul montrant un ROI potentiel.

Quand vous êtes un consultant comme moi, et que vous rencontrez un nouveau client, généralement il y a des demandes récurrentes. Le ROI d’un projet collaboratif et, bien sûr, un benchmark de ce qui se fait ailleurs, plus particulièrement dans le même secteur.

Il est étonnant de constater que cette approche comparative est rarement appliquée en interne. Savoir ce qui se fait, ce qui peut être repris, ce qui a marché, échoué…

Soit chacun réalise son travail dans son coin et aucune coordination n'est menée, soit celle-ci n'est pas suffisante pour permettre aux différents groupes ou communautés d'échanger sur leurs pratiques et d’en tirer des leçons concrètes desquelles s’inspirer.

Quand on parle de reporting, on manie du chiffre (même si cela peut-être parfois qualitatif à l’aide d’une enquête), mais le rapport à la narration demeure assez limité. Pourtant, la transmission du savoir par l’intermédiaire d’histoires est quelque chose que vous pratiquez tous les jours sans vous en rendre compte.

La narration touche tous les publics : les managers, les hésitants et les impliqués

Un problème informatique mineur, un collègue vous en a déjà parlé et vous savez comment réagir. Un client habituel de votre entreprise qui a des exigences particulières, vous les connaissez car il y a de grandes chances qu’il soit connu comme le loup blanc et qu’il ait déjà fait l’objet d’anecdotes autour de la machine à café.

Pourquoi cela n’est-il pas plus développé en interne de manière formalisée ? Pourtant ces histoires sont susceptibles d’intéresser trois cibles différentes : les managers, les collaborateurs hésitants, mais aussi les convaincus.

Comme tout projet, vous allez avoir besoin du top management afin qu’il débloque des moyens et ressources. S’il y a de grandes chances qu'il vous attende sur des chiffres, une histoire qui illustre vos réussites et la résolution d'un certain nombre de problèmes va donner de la profondeur à votre argumentaire et le faire vivre.

Encore plus si vous êtes dans la position de « l’Elevator Pitch », où il faut convaincre rapidement votre interlocuteur de l’intérêt de poursuivre votre projet.

Bien sûr, il y a aussi les collaborateurs indécis, qui ont vaguement entendu parler de votre projet. Là encore, communiquer autour de réussites est le meilleur moyen, notamment si cela se fait par l’intermédiaire de pairs, d'embarquer de nouveaux collaborateurs.

Une source d'inspiration pour les uns, un moyen de prendre du recul pour les autres

Cela peut sembler surprenant mais cela concerne aussi les membres déjà impliqués, aussi bien du point de vue des narrateurs que des auditeurs. Commençons par le cas des seconds, le plus évident. Ils découvriront qu’ils ne sont pas les seuls à avancer, ils vont pouvoir s’inspirer de certaines histoires pour les reproduire.

Elles constituent un vrai booster, notamment pour ceux qui sont au tout début et qui n’arrivent pas forcément à faire le lien entre ce que peut apporter le collaboratif et leur travail au quotidien. Ces « Uses Cases » donnent les moyens de se projeter à partir de cas concrets et de sortir du conversationnel pour le conversationnel.

Enfin, et ce n’est pas l’un des moindres effets positifs, les producteurs d’histoires eux-mêmes ont tout à y gagner. Ils ont parfois fait des choses sans réfléchir, sans vraiment comprendre le pourquoi du résultat.

Leur demander de se raconter les oblige à analyser leur parcours, à comprendre les points forts et faibles et, par la même, les amène progresser dans leur appréhension du sujet pour être audibles auprès de leurs interlocuteurs.

Ce qui se conçoit bien s’énonce clairement et les mots pour le dire viennent à la bouche aisément comme dirait l’autre. On est quelque part dans une démarche de progrès continu via la verbalisation du projet et l’auto-analyse qui a été à l’origine.

Or bien souvent cette phase d’analyse est inexistante, on s’interroge rarement sur ces succès, comme s'ils étaient évidents et reproductibles à l’envi. La démarche serait encore plus bénéfique si les échecs en interne étaient racontés, mais on en est encore loin. C’est une autre histoire…

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