Entreprise 2.0

Le RSE ou la Réelle organisation Sociale des Entreprises

 

Alain Garnier, CEO de Jamespot.

Alain Garnier, CEO et cofondateur de Jamespot, éditeur d'un réseau social d'entreprise.

Lorsque j’ai écrit le chapitre de mon livre « Le réseau social d'entreprise » sur le lien entre ces réseaux et les organisations, j’ai eu beaucoup de mal à rentrer dans le moule des explications classiques sur les modèles pyramidal, matriciel, par projets…

Car, depuis le début de ma carrière, je suis souvent stupéfait par la distorsion entre la présentation théorique qui est faite d’une organisation et sa réalité. C’est d’autant plus vrai dans les grandes entreprises, mais on le voit aussi dans les PME, à moindre échelle bien sûr, le terrain de jeu étant plus petit.

Voici quelques exemples, dont je tairai les noms des sociétés par courtoisie, même si ce que j’avance n’a rien de méchant ni de si négatif que de rappeler des faits humains.

Ici on m’explique un mode matriciel. Très bien, mais à l’usage je comprends que le patron de département décide de tout : belle matrice à une seule entrée !

Là, on me raconte l’histoire de BU (comprendre business unit) indépendantes, et je vois un staff de production commun, ainsi qu’une assistante qui assure un rôle central et commun aux deux unités qui les fait ressembler à une seule entité… avec deux chefs (ce qui ne peut pas se dire).

Ou encore, cette société où on m’explique le principe des groupes de projets transversaux décisionnels (chouette terme) qui cache en fait un vieil apparatchik qui n’a pas voulu lâcher son pouvoir sur un sujet qui lui est cher.

Je pourrai vous en raconter des tonnes, et je suis sûr que vous-mêmes dans votre organisation ou dans celle d’en face, vous avez des exemples à la pelle.

Comment bouleverser une organisation qui n'existe que sur le papier ?

C’est pourquoi, quand l’exercice est venu de répondre à la question qui est posée neuf fois sur dix dans les conférences. « Mais le RSE ne bouleverse-t-il pas l’organisation pyramidale ? », j’ai souvent envie de répondre : « Comment peut-il bouleverser quelque chose qui n’existe pas ? » Ou plutôt, qui existe sur le papier. Pour faire bonne figure, pour régler des gros litiges, mais qui ne correspond pas à la réalité de l’organisation.

La question qui se pose est plutôt double : d’abord, en quoi le RSE transforme la réalité des échanges de l’organisation dans la vraie vie ? Puis, en quoi pose-t-il un problème au fantôme organisationnel expliqué aux enfants dans PowerPoint ?

D’abord concernant le fantôme. En fait, on constate dans la mise en place effective des plateformes de RSE qu’on réserve toujours une place de choix au grand chef. S’il est actif et moteur, voire exemplaire (la grosse majorité quand même), alors il va mettre à jour son profil, publier des contenus... Bref montrer la voie.

Dans le cas contraire, l’équipe projet va s’en occuper à sa place afin que les apparences soient sauves. Donc, « l’image » organisationnelle est préservée par un RSE. Pas de risque.

Le RSE révèle les liens non écrits et les personnes clés

C’est dans le domaine de la réalité que les choses changent. Et ce dans deux dimensions, comme la bonne vieille photo argentique : révélateur et fixateur. La principale pour moi est la révélation.

Le réseau social révèle la VRAIE organisation de l’entreprise (dans sa dimension collaborative bien sûr). Car il montre qui fait quoi de manière ouverte dans ce scope. Tout d’un coup, des personnes clés de l’entreprise apparaissent au grand jour.

Mieux, les liens non écrits dans l’organisation surgissent et passent par des individus : untel du service marketing est le référent pour le service commercial. On le savait. Mais ce n’était écrit nulle part. Alors qu’avec un RSE c’est inscrit dans le système d’information.

Comme une photo : l’organisation se révèle. Mieux, cette information est vivante. Et se retrouve dans le profil riche des utilisateurs. C’est à mon sens le premier facteur clé d’un RSE. Celui de réifier des échanges et de les montrer.

Puis, comme une photo renvoie une image, la seconde étape est celle de la fixation. Car ces échanges visibles vont du coup susciter des actions et fixer l’organisation : il y a des logiques d’ouvertures (le fameux « casser les silos »), mais on peut aussi voir des décisions de fermeture (qu’on appellera rationalisation, c’est plus chic).

Mettre l'organisation face à ses responsabilités

Le RSE n’ayant fait que révéler les choses, il met l’organisation face à sa culture et ses responsabilités. Celle d’ouvrir pour bénéficier encore davantage du levier social – mais à un certain risque - ou au contraire de refermer ce qui est apparu comme une transgression.

Je ne suis pas de ceux qui, prosélytes, veulent à tout crin que la culture du 2.0 change les entreprises. Il est des cultures et des parties des organisations qui ne sont pas miscibles avec un participatif total.

Je suis en revanche de ceux qui pensent que l’hypocrisie nuit à l’épanouissement individuel et collectif. Et ce de manière certaine, quels que soient les cas de figure. C’est aussi le sens que je donne au RSE : révéler et montrer de manière plus claire quel est le sous-jacent organisationnel plutôt que de se raconter des histoires dans PowerPoint.

Et comme disait le philosophe : les faits sont têtus. Le RSE aussi.

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